De acuerdo con la Superintendencia de Sociedades (2020), en 2019 las empresas familiares representaron el 50,26% de las empresas en Colombia. Esto muestra la importancia que tienen para la economía y por eso es necesario que estas empresas adopten buenas prácticas de gobierno corporativo para mejorar en competitividad.
El consejo de familia permite contar con un espacio en el que se tratan los temas atinentes a la relación entre la familia y la empresa.
Como se dijo en el boletín del pasado 7 de diciembre, la Superintendencia de Sociedades, Confecámaras y la Cámara de Comercio de Bogotá publicaron la Guía de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo para Empresas Competitivas, Productivas y Perdurables en la cual se incluyó un capítulo especial relativo al gobierno corporativo en las empresas de familia. Así las cosas, se presentarán algunos puntos importantes que se abordan en el mencionado capítulo.
Regular por escrito relaciones entre familia, propietarios y empresa
Uno de los aspectos fundamentales de gobierno corporativo en empresas de familia es el protocolo de familia. Este es un documento privado que suscriben todos los miembros de la familia con el fin de establecer lineamientos claros frente a las relaciones entre la familia, la empresa y los socios de la empresa.
En este sentido, una de las virtudes de los protocolos de familia es que, cuando han sido correctamente estructurados, pueden prevenir no solo conflictos societarios, sino familiares que afectan a la empresa. Lo anterior se debe a que en estos documentos se aconseja establecer las reglas sobre la vinculación de los miembros de la familia a la empresa, por ejemplo.
Es recomendable que el protocolo se revise y actualice periódicamente para responder a las nuevas realidades y dinámicas de la familia y la empresa. También es importante “(…) que cualquier disposición que impacte la estructura de la empresa se refleje en los documentos societarios” (Supersociedades, 2020).
Adopción de reglas de protección patrimonial
La importancia de esto se logra entender cuando se piensa en eventos que pueden afectar el patrimonio de la empresa, como matrimonios, divorcios, nacimientos, entre otros, pues la propiedad de inmuebles o acciones de la empresa se pueden ver modificadas. En esta misma línea, es importante que haya una adecuada separación de los bienes de la empresa con los de la familia.
Algunos de los mecanismos más usados para este fin son los testamentos, las capitulaciones, fiducias mercantiles, seguros, renta vitalicia o acuerdos de accionistas (Supersociedades, 2020).
Establecer un espacio formal para promover la unidad de la familia
Crear un consejo de familia permite a la empresa contar con un espacio en el que se tratan los temas atinentes a la relación entre la familia y la empresa. Una de las funciones más importantes del consejo de familia es ser un puente entre la familia y los órganos directivos de la empresa, pues su propósito es facilitar la comunicación entre estas dos partes.
Para que el consejo de familia pueda cumplir con su cometido a cabalidad, se debe procurar tener el mayor nivel de representatividad por ramas familiares y generaciones, dependiendo el tamaño de la familia.
Contar con una junta directiva independiente
La Supersociedades (2020) hace énfasis en este aspecto en la medida en que “(…) en las empresas de familia, los miembros independientes, además de aportar conocimiento y experiencia, actúan como contrapeso a las opiniones y propuestas de los integrantes de la familia, equilibrando las discusiones y aportando una visión objetiva, para que las decisiones se tomen en el mejor interés de la empresa.”
La participación de estas personas contribuye a que las reuniones de la junta directiva u órgano equivalente sean organizadas y permite que las discusiones que se den traten temas clave para la empresa y no asuntos netamente familiares. No es necesario que todos los miembros de la junta directiva u órgano equivalente sean independientes, pero la Supersociedades estima conveniente que por lo menos una tercera parte de los miembros lo sean.
Definir una política de vinculación contractual y laboral de miembros de la familia
Este es un aspecto clave para el éxito de las empresas de familia, ya que, como es lógico, el equipo gerencial va a estar conformado, al menos en parte, por miembros de la familia. Es por esto por lo que se deben establecer criterios claros, transparentes y objetivos para la vinculación de miembros de la familia, sea laboral o contractualmente.
Esto se debe a que, de lo contrario, se podrían generar desincentivos para los empleados que no formen parte del grupo familiar, máxime cuando la empresa de familia da prioridad a miembros del grupo familiar para que ocupen ciertos cargos directivos, por encima de aquellos candidatos externos que cumplen con el perfil y los requisitos para el desempeño del cargo.
Los incentivos de los empleados de la empresa deberían estar alineados en torno a su desempeño y cumplimiento de objetivos asociados al cargo, independiente de si son o no integrantes de la familia.
Establecer plan de transición generacional
Definir un plan de transición generacional es una medida fundamental para asegurar la perdurabilidad de la empresa familiar. Esto se debe a que muy pocas empresas de familia logran sobrevivir más allá de la segunda generación –solo el 13% llega hasta la tercera generación (Supersociedades, 2020, p. 81).
Las razones de esto van desde el desinterés de las nuevas generaciones por el negocio familiar hasta conflictos sobre quién debería ser el sucesor del actual líder de la empresa. Es por esto que la Supersociedades recomienda que las decisiones que se tomen frente a la sucesión estén siempre dirigidas a la perdurabilidad empresarial.
Adicionalmente, y con el fin de garantizar que la persona que vaya a dirigir la empresa sea idónea, se debería considerar como posibles sucesores a lo mejores candidatos, con independencia de si forman parte del grupo familiar o no. Esto tiene otra ventaja, y es que, elegir a quien demuestre ser la persona más apta para el cargo manda un mensaje a todo el personal de la empresa, ya que verían que las posibilidades de crecimiento profesional son plausibles.
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